Salah satu permasalahan yang dihadapi oleh manajemen perusahaan adalah situasi krisis yang melanda perusahaan. Berbagai contoh krisis perusahaan adalah kasus penyedap makanan Ajinomoto yang diduga terbuat dari bahan berasalah dari babi. Sebelumnya pernah juga terjadi krisis yang melanda pabrik biskuit dari pabrik susu yang terkait dengan isu biskuit beracun dan isu pengunaan lemak babi. Kedua masalah tersebut telah berkembang menjadi isu nasional dan telah melibatkan banyak pihak di dalam penanganannya. Implikasi dari kedua masalah tersebut tidak hanya berpengaruh terhadap perusahaan besar, tetapi juga telah membuat perusahaan kecil dan pedagang kecil ikut merasakan akibatnya. Sekian banyak pengangguran yang terjadi, dan sekian banyak produk yang tidak laku dijual.
Disamping masalah yang sangat besar seperti contoh di atas, tidak jarang perusahaan dilanda oleh masalah yang implikasinya hanya terbatas pada ruang lingkup satu perusahaan saja. Beberapa contoh krisis yang dihadapi perusahaan adalah :
1) masalah pencemaran lingkungan oleh pabrik.
2) masalah unjuk rasa oleh pekerja.
3) masalah produk yang tidak bisa dipasarkan.
4) masalah kericuhan dengan pemerintah dalam hal peraturan yang berkaitan dengan izin usaha.
Tentu saja masih banyak contoh lain dari krisis yang dihadapi perusahaan.
Melihat contoh penanganan kasus lemak babi dan kasus biskuit beracun yang demikian besar akibatnya terkesan bahwa kebanyakan perusahaan belum mempersiapkan diri untuk menghadapi kemungkinan yang demikian.
Kurangnya persiapan perusahaan di dalam menghadapi kasus krisis seperti yang dikemukakan di atas, tidak hanya melanda perusahaan di Indonesia. Perusahaan besar di Amerikapun banyak yang tidak mempunyai progran manajemen krisis. Dari suatu survei tentang manajemen krisis yang dilakukan di USA walaupun para manajer mengakui bahwa krisis besar dapat melanda perusahaan mereka, namun hanya separuh perusahaan yang disurvei yang mengatakan mereka mempunyai ‘program manajemen krisis’(crisis management plan). Tampaknya banyak perusahaan yang mengabaikan masalah krisis ini. Mereka baru kelabakan an menjadi panik bilamana krisis betul-betul terjadi.
Makalah ini mencoba membahas secara sekilas masalah krisis yang mungkin melanda perusahaan. Makalah ini mencoba memberikan beberapa garis besar untuk memersiapkan ‘manajemen krisis’.
DEFINISI KRISIS.
Krisis adalah situasi yang merupakan titik balik (turning point) yang dapat membuat sesuatu tambah baik atau tambah buruk. Jika dipandang dari kaca mata bisnis suatu krisis akan menimbulkan hal-hal seperti berikut :
- Intensitas permasalahan akan bertambah.
- Masalah akan dibawah sorotan publik baik melalui media masa, atau informasi dari mulut ke mulut.
- Masalah akan menganggu kelancaran bisnis sehari-hari.
- Masalah menganggu nama baik perusahaan.
- Masalah dapat merusak sistim kerja dan menggoncangkan perusahaan secara keseluruhan.
- Masalah yang dihadapi disamping membuat perusahaan menjadi panik, juga tidak jarang membuat masyarakat menjadi panik.
- Masalah akan membuat pemerintah ikut melakukan intervensi.
LEVEL PERKEMBANGAN KRISIS.
Suatu krisis menurut pendapat Steven Fink (1986) dapat dikategorikan kedalam empat level perkembangan, yakni :
1). masa prekrisis (predromal crisis stage)
2). masa krisis akut (acute crisis stage)
3). masa krisis kronis (chronic crisis stage)
4). masa resolusi krisis (crisis resolution stage)
Masa pre-krisis
Suatu krisis yang besar biasanya telah didahului oleh suatu pertanda bahwa bakal ada krisis yang terjadi. Masa terjadinya atau munculnya pertanda ini disebut masa pre-krisis.
Seringkali tanda-tanda ini oleh karyawan yang bertugas sudah disampaikan kepada pejabat yang berwenang, tetapi oleh pejabat yang berwenang tidak ditanggapi. Oleh karena sipelapor merasa laporannya tidak ditanggapi dia ikut diam saja. Bila keadaan yang lebih buruk terjadi dia lebih baik memilih diam daripada laporan dia tidak ditanggapi.
Kasus terjadinya kebocoran gas racun pabrik Union Carbide di Bhopal, India (terkenal dengan nama tragedy Bhopal) yang merenggut lebih dari 2000 jiwa, telah diantisipasi oleh petugas. Kebocoran yang terjadi di pabrik Union Carbide di tempat lain tidak diteruskan ke pabrik di Bhopal. Laporan yang tidak disampaikan itu menyebabkan terjadinya malapetaka tersebut.
Cukup sering terjadi, malapetaka yang besar sudah deketahui gejalanya oleh orang yang berwenang, tetapi didiamkan saja tanpa diambil tindakan. Kalau sekiranya tindakan koreksi segera diambil maka kejadian yang akibatnya fatal tersebut dapat dihindarkan. Mengatasi krisis yang paling baik adalah disaat pre-krisis ini terjadi.
Seringkali suatu krisis sudah diantisipasi bakal terjadi, namun tidak ada cara untuk menghindarinya. Misalnya kasus kapal di laut yang akan dilanda oleh topan, dan tidak ada jalan keluar kecuali menghadapi topan tersebut. Namun oleh karena sudah diantisipasi terjadinya, sang nakhoda akan lebih siap menghadapi krisis tersebut. Misalnya mengarahkan kapalnya ke batu karang. Dari contoh ini kita dapat menarik pelajaran bahwa menghadapi krisis yang tidak terelakkan bila kita sudah tahu, kita akan lebih siap.
Masa Krisis Akut (Acute stage).
Bila pre-krisis tidak dideteksi dan tidak diambil tindakan yang sesuai maka masa yang paling ditakuti akan terjadi. Kasus biskuit beracun setelah korban berjatuhan, misalnya cepat sekali mendapat sorotan media massa sebagai suatu berita yang hangat dan masuk halaman pertama. Keadaan yang demikian akan menimbulkan suasana yang paling kritis bagi perusahaan, khususnya bagi perusahaan yang produknya tercemar racun. Informasi tersebut berkembang dengan cepat dikalangan masyarakat dari mulut ke mulut. Setelah itu berkembang masalah baru berupa ‘rumor’ bahwa banyak makanan lain yang ikut tercemar.
Beberapa bahan makanan yang dilaporkan tercemar racun adalah minyak goreng, bakso, bakmi, rokok, dan beberapa jenis jajanan pasar. Memang isu keracunan ini akan merembet ke makanan yang sejenis Hal ini disebut dengan proses generalisasi. Fenomena generalisasi ini juga terjadi pada pabrik yang mempunyai cabang di tempat lain, atau pabrik yang memproduksi barang yang hampir sama.
Pada masa krisis akut ini tugas utama perusahaan adalah menarik produk secepat mungkin agar tidak ada lagi korban yang menjadi korban produk. Pada masa ini tugas perusahaan bukanlah diprioritaskan untuk mencari penyebab kenapa masalah itu terjadi. Tetapi tugas pokoknya adalah mengontrol semaksimal mungkin agar jatuhnya korban dapat ditekan.
Masa krisis akut ini jika dibandingkan dengan masa krisis kronis jauh lebih singkat. Tetapi masa akut adalah masa yang paling menegangkan dan paling melelahkan anggota tim yang menangani krisis.
Masa kronis krisis.
Masa ini adalah masa pembersihan akibat dari krisis akut. Masa ini adalah masa ‘recovery’, masa mengintrospeksi kenapa krisis sampai terjadi. Masa ini bagi mereka yang gagal total menangani krisis adalah masa kegoncangan manajemen atau masa kebangkrutan perusahaan. Bagi mereka yang bisa menangani krisis dengan baik ini adalah masa yang menenangkan.
Masa kronis berlangsung panjang, tergantung pada jenis krisis. Masa kronis adalah masa pengembalian kepercayaan publik terhadap perusahaan.
Masa kesembuhan dari krisis.
Masa ini adalah masa perusahaan sehat kembali seperti keadaan sediakala. Pada fase ini perusahaan akan semakin sadar bahwa krisis dapat terjadi sewaktu-waktu dan lebih mempersiapkan diri untuk menghadapinya.
KIAT MENGHADAPI KRISIS.
Upaya menghadapi krisis tidak jauh berbeda dengan upaya seseorang menghadapi suatu penyakit ganas, yaitu upaya preventiv dan upaya kuratif.
Upaya preventif.
Upaya yang paling baik dalam mengatasi terjadinya krisis adalah upaya yang sifatnya preventif. Pada upaya preventif beberapa hal yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :
Menumbuhkan kepercayaan masyarakat pada perusahaan.
Bila masyarakat memiliki kepercayaan terhadap suatu perusahaan yang menghasilkan produk yang dikonsumsi oleh mereka, biasanya masyarakat tidak mudah termakan isu yang disebarkan oleh orang tertentu yang ingin merugikan perusahaan.
Bila terjadi kasus nyata suatu produk menimbulkan korban akibat sabotase dengan cara memasukkan racun atau barang berbahaya lainnya, adanya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan akan memudahkan manajemen krisis. Hal seperti ini pernah terjadi pada perusahaan Johnson & Johnson yang memproduksi obat pusing kepala merk ‘Tylenol’ di Amerika Serikat. Adanya kepercayaan publik bahwa tidak mungkin korban jatuh karena kelalaian pabrik dalam membuat obat telah menyelamatkan perusahaan Johnson & Johnson dari krisis yang berkepanjangan.
Pembentukan kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan dapat ditempuh dengan cara membina hubungan baik dengan media-massa. Dengan adanya hubungan baik ini media-massa akan memberikan informasi yang baik tentang perusahaan. Selain itu adanya hubungan baik dengan media-massa akan menolong bilamana suatu ketika terjadi krisis melanda perusahaan. Sorotan media-massa terhadap krisis yang terjadi tidak terlalu diwarnai oleh publikasi yang merugikan.
Kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan dipengaruhi pula oleh bagaimana ‘ímage’ perusahaan dimata masyarakat. Bila masyarakat melihat bahwa banyak keuntungan yang diberikan perusahaan kepada masyarakat, misalnya sumbangan untuk dana pemeliharaan kesehatan rakyat miskin, pembuatan rumah jompo, yatim piatu, beasiswa dan hal lain yang bersifat sosial, maka ‘image’ perusahaan dimata masyarakat akan baik. Selain itu membina hubungan dengan tokoh masyarakat, pimpinan informal (bukan bagian birokrasi pemerintahan) seperti pemuka agama, akan sangat membantu pembentukan image yang baik. Image baik ini sangat memperkuat daya perusahaan di dalam tahan menghadapi krisis. Masyarakat tidak mudah termakan isu yang merugikan perusahaan.
Image perusahaan yang baik dapat pula dibentuk dengan menciptakan ‘rule of conduct’ bagi setiap karyawan perusahaan yang selalu ramah dan mudah menolong dalam berhubungan dengan masyarakat. Tentu saja ‘rule of conduct’ yang baik ini akan besar kemungkinannya untuk dilakukan para karyawan bila perusahaan memberikan suasana kerja yang menyenangkan bagi para karyawan.
Selain itu upaya preventif dapat pula dilakukan dengan membina hubungan yang baik dengan aparat pemerintah. Aparat pemerintah memegang posisi sentral di dalam membantu mengatasi problem perusahaan. Larangan terhadap produk atau himbauan agar masyarakat tidak mudah termakan isu biasanya dilakukan oleh pemerintah. Khususnya bagi perusahaan di negara berkembang adalah sangat penting untuk membina hubungan yang baik ini, karena di negara berkembang peranan pemerintah dalam kegiatan kehidupan masyarakat sangat dominan. Hampir semua aspek kehidupan sangat dipengaruhi oleh pemerintah. Peranan aparat pemerintah di lini bawah, seperti ketua RT, RW, RK, lurah, camat dan bupati sangat besar artinya di dalam meredakan isu bila suatu ketika terjadi krisis yang melanda produk perusahaan. Namun seringkali bagian pemasaran produk (salesman) kurang memperhatikan arti penting pembinaan hubungan pribadi dengan para tokoh masyarakat ini.
Satu bagian penting dari benteng pertahanan di dalam menghadapi krisis adalah lini terbawah mata rantai pemasaran. Bila produk yang dijual adalah produk seperti rokok, roti, sabun, dan barang keperluan sehari-hari, mata rantai terbawah ini adalah pengecer seperti toko, warung dan dan pedagang asongan. Bila perusahaan dapat membina hubungan baik dengan lini bawah ini, maka sangat besar kemungkinan mereka akan ikut membantu mengurangi permasalahan akibat krisis. Sebagai contoh, termakannya masyarakat oleh isu rokok yang mengandung racun, akan dapat dinetralisir dengan cara sipenjual rokok mengisap rokok yang diduga beracun.
Cukup sering terjadi bagian pemasaran suatu perusahaan tidak mempunyai catatan yang lengkap dan rinci tentang kemana saja produk tersebut dijual. Sebaiknya catatan lengkap yang berupa nama dan alamat toko/warung yang menjual dicatat serinci mungkin. Tugas mencatat serinci mungkin di lakukan oleh agen (distributor) yang ditunjuk. Catatan yang rinci tentang pengecer barang ini akan sangat dibutuhkan bila ada krisis. Dalam kasus produk tercemar racun, penarikan barang dari pasaran akan dapat cepat dilakukan untuk menghindari bertambahnya korban.
Usaha preventif yang lain adalah menyiapkan ‘program manajemen krisis’. Dalam situasi normal perlu ada tim khusus yang dibentuk yang akan menangani krisis bila suatu ketika krisis terjadi. Anggota tim krisis ini diambil dari beberapa unsur, bidang produksi, pemasaran, public relation, dan bagian lain yang kiranya terkait. Beberapa perusahaan maju di USA bahkan memiliki ruang khusus yang dipersiapkan untuk Tim Manajemen Krisis. Di dalam ruangan ini dipersiapkan segala informasi tentang apa yang harus dilakukan bila suatu krisis terjadi, siapa orang/perusahaan/pejabat yang harus dihubungi lengkap dengan nomor tilpon, alamat, dan tempat yang paling mudah dihubungi. Tim yang seperti ini misalnya sudah dimiliki oleh perusahaan penerbangan didalam menghadapi krisis, baik itu berupa kecelakaan pesawat, pembajakan dll.
Di saat tidak ada krisis terjadi, Tim ini biasanya melakukan permainan simulasi menghadapi krisis. Permainan simulasi ini dibutuhkan untuk untuk melatih kecepatan bertindak bila krisis betul-betul terjadi. Permainan simulasi ini sering dilakukan oleh angkatan bersenjata di beberapa negara. Di masa damai mereka bermain latihan perang-perangan unrtuk melatih kemampuan menghadapi perang yang sebenarnya. Di Amerika Serikat sering dilakukan latihan bahaya kebakaran di gedung bertingkat. Maksudnya adalah untuk membiasakan para penghuni bertingkat untuk menyelamatkan diri bila terjadi kebakaran yang sesungguhnya.
Permainan simulasi ini perlu dilakukan tidak hanya sekali. Hal ini dimaksudkan agar kesiapan dan kesadaran bahwa krisis sewaktu-waktu dapat terjadi selalu dalam pikiran pemegang keputusan di perusahaan.
Upaya Kuratif.
Pada saat krisis melanda perusahaan ada beberapa langkah yang perlu dilakukan di dalam penanganan krisis. Hal pertama adalah mengidentifikasi krisis kemudian diikuti oleh mengisolasi krisis dan yang terakhir adalah menangani krisis.
Mengidentifikasi Krisis.
Pengidentifikasian krisis ini sangat penting dengan alasan sebagi berikut. Pertama, tanpa adanya kejelasan faktor yang merupakan krisis maka akan sulit untuk mengatasi krisis. Kedua dengan mengidentifikasi factor yang menjadi aspek penting krisis, perusahaan dapat mengetahui apakah krisis tersebut dapat ditangani atau tidak. Daripada membuang energi untuk menangani krisis yang jelas bakal tanpa memberikan hasil, perusahaan dapat melihat ke hal lain yang kiranya dapat mengurangi dampak krisis.
Harus disadari bahwa di kala perusahaan terkena krisis, banyak problem lain yang menyertainya yang merupakan krisis-krisis lainnya. Oleh karena itu krisis yang utama tersebut harus didentifikasi.
Untuk mengisolasi ‘krisis utama’ dari krisis lainnya langkah berikut dapat dilakukan. Pertama masing-masing anggota Tim Krisis Manajemen menanyakan kepada diri sendiri beberapa pertanyaan berikut ini. Selanjutnya pertanyaan tersebut dinilai dengan menggunakan bantuan skala pengukur ‘Crisis Impact Values’ seperti contoh berikut.
1. Adakah kemungkinan krisis akan berkembang semakin serius bila tidak diambil tindakan apa-
apa?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tidak berkembang Sangat berkembang
Berapa besar kemungkinan di atas terjadi ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak mungkin Sangat mungkin
2. Apakah krisis akan menarik pihak luar (seperti media-massa, perubahan lain yang merupakan saingan, atau pemerintah) yang justru merugikan perusahaan ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tidak menarik pihak luar Sangat menarik pihak luar
Berapa besar kemungkinan diatas terjadi ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak mungkin Sangat mungkin
3. Apakah krisis akan menganggu kegiatan perusahaan secara serius ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak mengganggu Sangat mengganggu
Berapa besar kemungkinan diatas terjadi ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak mungkin Sangat mungkin
4. Apakah keadaaan akan membuat masyarakat kehilangan kepercayaan terhadap perusahaan ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak kehilangan kepercayaan Sangat kehilangan kepercayaan
Berapa besar kemungkin diatas terjadi ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak mungkin Sangat mungkin
5. Apakah keadaan akan merusak sendi-sendi perusahaan? (tidak hanya dalam artian keuangan, tetapi juga menurunnya semangat kerja karyawan).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak merusak Sangat merusak
Berapa besar kemungkinan diatas terjadi ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sangat tidak mungkin Sangat mungkin
Selanjutnya skor untuk masing-masing pertanyaan harus dikalikan dengan skor kemungkinan hal tersebut akan terjadi. Misalkan skor untuk pertanyaan satu adalah 7 dan skor kemungkinan terjadi adalah 9, maka skor perkalian untuk pertanyaan satu menjadi 7 x 9 = 63
Untuk membuat kemampuan skala ‘Crisis Impact Value’ lebih baik tingkat presisinya, perlu pula pembobotan terhadap tingkat keseriusan dampak krisis.
Masing anggota Tim akan mempunyai skor total, yang merupakan jumlah perkalian skor pertanyaan, skor kemungkinan, dan skor bobot masing-masing pertanyaan. Tingkat keseriusan krisis adalah skor rata-rata dari skor total yang diberikan oleh beberapa anggota Tim.
Mengisolasi krisis.
Krisis pada dasarnya sama dengan suatu penyakit menular. Bila seseorang terserang penyakit menular, dia harus diisolir dari orang-orang lainnya. Agar krisis tidak terlalu menganggu jalannya perusahaan, maka krisis harus ditangani oleh orang lain. Bila yang menangani krisis adalah seseorang yag sangat sibuk dan memegang jabatan vital di perusahaannya, maka kesibukannya menangani krisis akan mengganggu fungsi utamanya menjalankan perusahaan. Jika pemegang jabatan vital harus menangani krisis maka tugasnya harus dialihtugaskan kepada orang lain.
Menangani krisis menuntut waktu, tenaga, dan pikiran yang amat besar. Krisis walaupun melanda perusahaan, tetapi individu di dalam perusahaan lah yang menghadapinya. Bagaimanapun menghadapi krisis perlu adanya persiapan mental dan fisik. Di saat krisis berada dalam masa akut, seringkali anggota tim harus bekerja keras, kurang tidur, dan dilanda stress yang amat sangat. Keadaan lelah, kurang tidur dan stress yang tinggi ini akan menyebabkan keputusan yang diambil dalam menangani krisis menjadi kurang didasari oleh logika yang tepat. Oleh karena itu sangat disarankan agar anggota Tim krisis dipilih orang-orang yang kuat menghadapi stress dan semua kelelahan ini. Bila anggota Tim tidak kuat dengan ‘pressure’ situasi yang begitu besar, baik dari media-massa maupun pihak lain, sebaiknya dia diganti dengan anggota yang lebih kuat. Selain itu anggota Tim perlu menyisihkan waktu untuk rileks guna menurunkan kelelahan dan stress. Bila seseorang harus menangani krisis disamping menjalankan fungsi vitalnya menjalankan perusahaan, sangat besar kemungkinan semuanya akan menjadi kacau. Krisis tidak terpecahkan dan jalan perusahaan menjadi kacau. Agar keadaan seperti ini tidak terjadi, beberapa perusahaan yang terkena krisis di Amerika (misalnya Johnson & Johnson yang memproduksi Tylenol obat pusing kepala) hanya menugaskan sejumlah kecil staf perusahaan untuk menjadi angota Tim yang menangani krisis. Sedangkan sejumlah besar staf lainnya melaksanakan kegiatan perusahaan sehari-hari. Tim ini selalu mengkomunikasikan kepada staf lainnya apa-apa yang terjadi di dalam penanganan krisis. Perusahaan Procter & Gamble di USA diwaktu menangani kasus produk pembalut wanita yang menimbulkan penyakit menugaskan Tim khusus untuk menangani krisis. Anggota Tim ini dibebas-tugaskan dari pekerjaannya sehari-hari. Selain itu untuk mengatasi kemungkinan seperti ini, banyak perusahaan di Amerika Serikat menggunakan jasa konsultasi ‘manajemen krisis’.
Menangani krisis
Bila Tim manajemen krisis sudah dibentuk dan sudah berhasil mengidentifikasikan krisis, maka langkah selanjutnya adalah melakukan analisis untuk menentukan tindakan apa yang harus diambil.
Untuk membuat keputusan yang tepat diperlukan informasi yang lengkap dan teknik pengambilan keputusan yang baik, serta sikap mental yang mendukung. Oleh karena itu sangat diperlukan pengetahuan yang memadai dalam hal teknik pengambilan keputusan. Pengalaman yang diperoleh melalui training ‘pengambilan keputusan’ akan sangat bermanfaat di dalam menghadapi krisis.
Begitu cepatnay perubahan terjadi di masa krisis, pengambilan keputusan pun berada dalam suasana yang mudah pula berubah. Di masa krisis memang keputusan yang dibuat harus fleksibel sehingga dapat mengakomodasi keadaan. Perlu diingat bahwa menangani krisis adalah menangani keputusan dengan cara yang baik.
Di masa krisis, sering terjadi perusahaan mendapat sorotan negatif dari media masa. Ketertutupan akan media masa akan membuat perusahaan semakin menjadi sorotan. Upaya menghindari media masa akan menimbulkan kesan bahwa perusahaan menyembunyikan sesuatu. Hal ini akan merugikan ‘image’ perusahaan di mata masyarakat. Oleh karena itu diperlukan adanya keterbukaan dan kejujuran tim krisis di dalam memberikan informasi tentang hal-hal yang terjadi .
Agar pemberian informasi kepada media masa menguntungkan pihak perusahaan, sangat dianjurkan untuk menunjuk seorang juru bicara yang bisa tenang menghadapi pertanyaan dari pihak wartawan. Selain itu apa-apa yang perlu dikomunikasikan perlu dibicarakan lebih dahulu agar tidak menimbulkan kerugian. Keterlibatan pakar komunikasi, psikolog, dan ahli di bidang ‘public relations’ sangat disarankan dalam penyusunan informasi yang akan disampaikan kepada media masa.
Referensi:http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-12/kiat-menghadapi-krisis-dalam-perusahaan.html
